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猎头教你留人之道

众所周知,入世带给中国的最大挑战,在于与国外公司的人才争夺。伴随着入世,一批跨国公司的总部将由香港直迁北京。有资料显示,超过90%的跨国公司将在近年考虑在中国设立地区总部;这份资料同时还表明,由于中国在全球经济增长放缓的大环境下继续保持了高速增长,在北京的跨国公司成了职业经理人全球最快升迁的地方,这直接给中国本土员工提供了升迁的机会:原来跨国公司中层经理以上均只用外国人,现在中国人占到了60%以上。   这是讲中高层管理人才的流失。另一份资料显示了中层技术人员的状况:2000年,仅美国电话电报公司一次就从中国挖走了3600名优秀软件工程师,其诱饵是:经培训的工程师将分批被派往美国工作,其中表现好的还将得到该公司至少三年的合同。这就意味着,几年下来,将有3600名优秀中国工程师为美国人设计软件!还不仅仅是这些。且不说事实上跨国公司未进中国却早已展开大规模人才储备,单说已经到埠的"老跨们",其用人的本土化速度,也超过人们的想像。一份调查报告说,在北大、清华每年的毕业生招聘会上,一流的毕业生选择出国,二流的去跨国公司,三流的去海尔、联想一类的中国顶尖级企业,再往下是高薪企业-------除了到北大、清华这些高校招聘新血,"老跨们"最热衷的,就是到中国公司来"挖角"。这几年大批国企、民企的人才纷纷跳槽至外企,就是一个很好的佐证。   德高望重的北京大学教授周其仁优虑地说:"形势很清楚,举凡中国本土公司里具有本土市场能力、职业经验、特别技能的员工,其人力资产的市值在入世以后要大大看涨。'跳槽'纵然不一定蔚然成风,也一定会显著增加。如果过去若干年来,是传统的国有机构(包括政府)为民营企业和其他新兴企业'培训'人才,那么今后若干年,为'他人作嫁衣裳'的'人才供应商'将层出不穷。" 而且不幸的是,这种流动才刚刚开始。   人才作为一种资源,先天具有向最有效率的地方流动的特性,所谓"人往高处走,水往低处流"。面对入世后可能大大增加的不是"失业",而是"转业",从本土公司转到外国公司的局面,那个永恒的话题就是:如何留住人才?   猎头,是一个专门从事人才猎取的行当,有人戏之为"挖墙脚"。惯看来来往往的几位猎头公司的老总关于"留住人才"的经验之谈,切中要害,入木三分;一套完整的解决方案,为你道破个中小诀窍。 留人"组合拳"   在创立之初就立下规矩"绝不从国内企业向外企挖顶级人才"的浩竹猎头中心,在经历过太多猎人事件之后,其首席执行经理王长江对记者表露,现在他最愿做的,是为他服务过的客主户留住人才出谋划策。他说他有一整套方案帮企业留住人才,光是他抛砖引玉出来的"梗概",就让记者颇为开眼:   首先,用合适的人。把住进人关是非常重要的。人才本身适合该企业的发展,又愿意和该企业一起成长,有合作精神,这种人就有用好和留住的可能。比方,有的人生性好动,就喜欢跳槽,这种人留不住也没必要去留;有的人本身就不适合你的企业,来了之后你也留不住;有的人太以自我为中心,你能觊觎他在很需要团队合作的企业干得很好而不想走?另外诸如好高骛远的人、能力太强而你的舞台又太小的人等,也是留不住的。选人就像用筛子,筛下来的应是都适合你的,不然,流失绝对避免不了。   其次,把人用好,即让其才能得以充分发挥,并给予其合适的回报。这就需要一整套相关机制的建立,薪酬体系、激励机制、企业内部文化等等一样都不能少。做到不战而屈人之兵,让竞争对手无从下手。   第三,把好离职关。这包括:未雨绸缪法。在起用之前的全同签订里明确:对方要离职的话,会有什么损失,比如:几年内不能去同行那儿干,不然要承担什么法律责任;用此"金锁链"栓住他;期权将如何损失,用"金手铐"铐住他;另外诸如现金银行、黄金降落伞等等,这些方法都可能会让他在离职时因有损失或要担法律责任而有所顾虑。   王长江特别强调,"黄金降落伞"可能目前国内很多企业还用不上,他只适用于股份制企业的核心人员。其意义为:为了防止其跳槽,事先跟其签订一个黄金降落伞计划,承诺:当企业被收购或兼并、而收购兼并方有意更换核心人员时,企业会对其有所补偿:股份、现金、房子等等,这样就解决了他的后顾之忧。这对职业经理人很有吸引力。   此外,对规模小的企业中的多数员工,和对较大企业中的核心员工,用感情留人的方法还是很有用的,感情留人在一定阶段,特别是企业发展的特殊时期,是有其特殊作用的。因为总体来讲,中国人是很讲人情的。这是真正的中国特色,但感情留人不是长久之计。 合理的薪酬体系   黄剑,北京赛思卓越企业管理顾问公司的老总,旗帜鲜明地提出,在人才争夺战中,薪酬是最强有力的杀手锏。"收入是一个人劳动力再生产的具体表现,当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时,这个人的流动成为必然。"黄剑如是说。正因为价值规律的存在,黄剑认为,这是导致人才流失的最主要原因,"越是中心地区、中心城市,这种竞争就越是激烈,因为外头的反差太大了,诱惑太强了。"   薪酬设计的基础是工作分析和工作评价,通过周到的调查,确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值,从而做到对内公平和对外公平。黄剑解释说,"对内公平"指这个岗位的工资既能充分调动在岗人的积极性,又能让别的岗位的人认为给得值,它主要解决的是干部和群众、骨干与非骨干之间的心理平衡;而"对外公司"则指这个岗位在社会上的平均价值,跟社会均价大致相当--最好是略高--那么企业就能有效地留住人才。   黄剑指出,这种科学的薪酬体系,因其公开化,也容易显得公平,这对凝聚企业的人心、杜绝腐败--特别是某些国企的"暗补"--都会有积极作用。 良好的竞争机制   然而薪酬高低并不能完全决定人才的去留,组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才、用好人才的关键。北京彦隆咨询有限责任公司董事长、总经理宋荣这样阐述竞争机制的作用:"当薪酬到了一定的程度,钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候,个人价值的体现才是他最追求的。"因此,建立良好的竞争机制,摒弃从前的用人上的论资排辈,让真正有能力的人担当重任,脱颖而出,让其个人才能得到最大限度的发挥,就显得尤其重要。   朗讯亚太及中国区人力资源总监林刚,解释"组织气氛"和"个人感受"时,突出以下几个要素:灵活、责任、标准、奖励、明确、个人远景和发展机会。    "灵活"指规章制度不能束缚人才的创造力;"责任"指要给人才必要的权力;"标准"不仅要有,而且要统一,不能"鞭打快牛";"奖励"是指付出要有回报,并且要公平;"明确"则指员工知道企业的前景,明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望。同时员工非常重视自己个人的职业远景规划和发展机会。   这就很好解释了美国电话电报公司在并没提供高薪的前提下就轻易挖走3600名中国优秀工程师的事件。事实上,很多人为了谋求更大发展空间,宁可放充高薪。   因而,企业应尽快建立好的人才竞争机制,用人唯能,唯才是用,给人才以最大的发展舞台。

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